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无印良品当众烧掉100亿库存,然后就起死回生了吗?服装网

发布时间:2019-08-16 21:23:41 阅读: 来源:柴油机厂家

1999年,日本无印良品创下获利133亿日圆的好成绩,结果来年情势翻转直下,2001年甚至亏损38亿日圆,外界评语从“无印神话”残酷地转为“无印良品的时代已经结束”,公司内部蔓延着一股“公司是不是快完蛋”的绝望气氛。

在这个最惨烈时间点临危授命担任社长的松井忠三,面对仓库中满坑满谷卖不出去的商品,做了一个重大决策:“把价值100亿日圆的库存全部烧掉!”

他和同仁到了日本新潟县小千谷市的焚化处理厂,眼前尽是堆积如山的纸箱,对无印良品的员工来说,箱里的服饰就像自己的孩子一样,当大型起重机把纸箱一一吊起,逐一丢入火焰中,看着商品在烈火中燃烧,许多人眼睛都湿了。

松井看着烟囱里往上飘出的烟,告诉自己:“这就是无印良品的状况了。”新制订的产品管理制度,搭配这么冲击的画面,正是他对全体同仁宣示改革的决心,“这么做,应该就能把脓全都挤干净了。”

然而半年后,公司又累积了一大堆库存!

人失败一次是不会学到教训,一定要两次才能牢记!

这件让人傻眼的事实,让松井领悟“人如果只失败一次,是不会学到教训,一定要失败两次才能学到教训。”

他分析,第一次失败未能改善情况,多半是觉得改善不了,而直接放弃;但如果再失败一次,反而可以真正体认到问题的严重性,展现追根究底的决心。

也在第二次大量库存后,松井带领员工分析出“为什么东西会卖不掉”的理由,这次,无印终于真正把组织的脓挤干净!也让获利在2002年开始回升,2005年就追回甚至突破1999年的水平!

问题1:“怕缺货”的心理盲点

当景气比较好、或品牌还充满新鲜感时,过去无印良品可能必须先生产150件产品,才能顺利卖出去100件产品而不致缺货,但当销售状况改变,销售量跌到原本的75%时,等于生产的服饰有一半以上都卖不出去了。

此外,为了创造“销售100件”的业绩,必须多生产一点,否则就可能因为出清等因素,变成无法创造那么多业绩。

或许很多人会觉得,那就请公司内部的采购人员不要进那么多货就好了。但人们对于“眼前直接可见的问题”,直觉性地重视度都高于“未来会发生的问题”。

当经验到客人来时东西缺货、或多卖一点才能达成业绩目标,当下体验到“货品不够”的记忆,绝对大于“年底结算时会不会剩货太多”的疑虑,也就让人不会照着公司原本的指示去做了。

问题2:大家不愿以往累积的能力被否定

尤其松井在调查后发现,杰出的销售人员其实会自己制作窗体,来管理产品的销售信息,这些信息会累积成个人的智慧,公司要用一纸命令改变大家原本的做法,其实很困难。

松井就发现,就算公司开出管理销售信息的基本窗体,但采购人员根本抗拒不想用。他们觉得,公司要求改变自己一直以来逐步累积的做法,等于是多年的辛劳全都遭到否定一样。

把数字可视化,用证据改变大家的直觉想法

松井决定采取更直接的做法,来让采购人员愿意使用新的制度。

首先他成立一个直接向社长负责的团队,把采购人员的既有窗体全都没收,强制他们采取总公司的做法。

在此同时,公司也同步实施新制度,在商品推出3星期后必须立即确认销售状况:假如卖超过预期的三成,就增产;否则就变更设计,把剩余材料用掉。

这种做法把原本所有人全凭直觉在做的商品开发与采购作业,全都转换为一套实时管理制度。

在这种做法下,无印良品2000年度结束时还有55亿日圆的服饰与杂货库存;2003年时降到17亿日圆。这也让松井体会:一旦制度顺利发挥它的功能,第一线员工就不会再抗拒了。

小故事,大启示:

松井强调: 仔细向员工沟通、说明,取得他们的理解固然重要,但如果他们迟迟无法理解,就非得断然采取行动不可。

如果遇到阻碍时,只看员工或店员的脸色做事,就会变成只是表面上的改革,领导者应该要具备断然执行的勇气。

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